Por Eduardo Huapaya Livia
Dentro de los conceptos conocidos se identifica al planeamiento financiero
como el proceso mediante el cual se cuantifican los objetivos de la empresa u
organización.
En ese sentido, lo que normalmente ocurre es que se procede a realizar lo
inverso. Primero se realizan los supuestos de cómo ira el mercado, el tipo de
cambio, cuanto queremos vender, cuál será el porcentaje de rentabilidad que
queremos obtener y cuál será la forma en la que nos financiaremos (deuda o
inversión de accionistas).
Es verdad, que esos son los criterios y variables que nos sirven para estructurar
nuestro plan financiero, que normalmente se visualiza en el presupuesto sea
éste anual, trimestral o mensual.
Sin embargo, a veces se pierde de vista el sentido propio del negocio en sí
mismo, es decir, a donde se quiere llegar y cómo se va a lograr ese objetivo.
En el sentido estricto y académico se pueden expresar a través de la misión y
visión de la organización.
Aunque aparentemente son puntos conocidos por todos en la mayoría de las empresas,
suele ocurrir que no necesariamente lo expresado en esos dos conceptos se
plasma en actividades, procesos, metas e indicadores.
Importancia de la estrategia
Si en una empresa se realiza el presupuesto solamente considerando las
proyecciones de ventas y costos, inflación, tipo de cambio, porcentaje de
utilidad esperado e identificando el financiamiento más adecuado (en cuestión
de tasa), está construyendo un presupuesto que se verá muy bien en el papel
pero que no refleja lo que la empresa es, hace y mucho menos a dónde quiere
llegar.
Si no se tiene definida la meta cualquier camino será bueno y no se podrá
comparar ni mucho menos indicar si hay o no desviación. Es como pretender que
una carretera se estructure con los mejores recursos materiales y humanos pero
que no tiene una dirección apropiada, por lo que en ningún momento se podría
identificar si hay alguna desviación en la ruta o si es que esos materiales que
en un primer momento se creían “los mejores” son apropiados para el mencionado
camino.
Para poder establecer un planeamiento coherente se deben realizar tres
preguntas:
·
¿Dónde
estamos?
·
¿A
dónde queremos ir?
·
¿Cómo
llegaremos allí?
Para responder las dos primeras preguntas debemos tener en cuenta varios
puntos. Entre ellos están el desarrollo y la interiorización de la misión y
visión de la empresa. Asimismo, debemos aceptar la realidad en la que la
empresa se encuentra (crecimiento o reducción, grado de madurez en el mercado,
participación de mercado, poder de negociación).
La misión de la empresa define la razón de ser de la misma, no solo todos
en la organización deben conocerla sino vivirla y más aun predicarla con sus
actividades, sugerencias, propuestas y comportamientos. Previamente, es muy
importante definir una misión lo más coherente y sincera posible. Para poder
establecer la definición de la misión (que
hace la empresa) y de visión (a donde
se quiere llegar) se podría realizar realizando un breve diagnostico de la
empresa.
El diagnostico se puede realizar de la siguiente forma:
1.
Análisis de competidores (reales y
directos) y participación de mercado
Dimensionar
el negocio de forma directa:
·
Ventas.
·
Cantidad
de clientes reales y potenciales.
·
Radio
de influencia.
·
Capacidad
de producción y/o atención al cliente.
·
Procesos
críticos dentro de la organización.
Análisis de
competidores:
·
Cantidad
de negocios o empresas que ofrecen productos y/o servicios similares dentro del
radio de influencia.
·
Dimensionamiento
de los competidores (con los mismos criterios utilizados para el
dimensionamiento de la propia empresa o negocio).
2.
Poder de negociación con proveedores y
clientes
Es
importante tener claro que tan viable es negociar en términos de pago con
proveedores y clientes. Sobre todo, aceptar y entender las reglas que
normalmente afectan a las PYMES. Específicamente cuando son proveedores de las
grandes cadenas o de grandes empresas: los términos de pago no se negocian y se
adaptan a los más fuertes y eso no es necesariamente malo, pero si es un punto
a tener en cuenta para entender qué capacidad de pago se tiene y cuáles son los
riesgos operacionales en que se incurren por estar en esta condición (muchas
PYMES cobran luego de 90 y hasta a veces a 120 días).
Asimismo, se
debe verificar cual es la frecuencia de pago a los proveedores, y si es viable
algún tipo de negociación para mejorar los términos de pago.
Ambas
consideraciones son las que deben estar claras y tanto el empresario (dueño)
como el responsable financiero deben desarrollar la estrategia en base a la
realidad.
Con estos dos puntos bien claros ya se puede establecer el status de la
empresa, y a partir de la definición de la misión y visión se podrá confrontar
la realidad con estos conceptos.
Mision y visión
Por ejemplo, si
se analiza una empresa o un negocio sencillo que comercializa útiles de
escritorio y sus ventas mensuales están por debajo de los S/. 100,000
mensuales, no se puede incluir en la misión liderar, pero si se puede incluir
el verbo innovar. De la misma forma, no se puede pretender que se apunte a ser
la empresa más importante del sector en el corto plazo; sino mas bien, puede
aceptar la posición en la que se encuentra. Una posible misión puede indicar: “Atender de forma eficiente innovando en el
proceso de atención al cliente”. Asimismo, si se identifica a los
competidores directos (librería en la próxima cuadra, kiosko al frente,
multimarket en la avenida más cercana), se puede definir una visión de la
siguiente forma: “Alcanzar el
posicionamiento a local en los próximos 3 años, logrando ser una empresa líder
en esta zona, brindando una mejor calidad de servicio a nuestros clientes”.
Una vez que ya
se definieron los conceptos se procede a confrontar la realidad de la empresa
con la misión y visión. Este camino puede resultar muy difícil para el dueño
porque es muy probable que “a los ojos de un padre todo hijo es bueno”. Sin
embargo, si no se tiene la capacidad de aceptar la realidad como punto de
partida no habrá forma de que se puede realizar ningún planeamiento ni mucho
menos considerar que la empresa será sostenible en el tiempo.
Es importante
tener clara la situación actual de la empresa para poder enfocarnos en los
puntos fuertes y débiles. Asimismo, es importante identificar si la realidad
actual expresa la misión de la organización.
A continuación se
propone un rápido análisis de una peluquería:
PELITO DURO S.A.
Misión: Proveer servicios de cortes de excelente
calidad añadiendo valor agregado a nuestros clientes, contribuyendo a elevar su
imagen.
Visión: Convertirnos en la empresa líder en
cortes para damas en los próximos 5 años en el distrito de Villa El Salvador.
Situación actual:
·
90% de clientes son varones.
·
85% de
servicios prestados son corte de cabello.
·
12
peluquerías similares en 2 cuadras a la redonda.
·
No
hay una fidelización de los clientes.
·
Alta
rotación de personal.
·
Solo
se cuenta con dos sillas para esperar el turno de atención.
·
No se
ofrecen servicios de valor agregado a las damas (manicure, pedicure,
maquillaje).
·
Venta
de productos de belleza representa el 35% de los ingresos.
·
Cortes
con tendencias representan menos del 5% del total de servicios de corte de
cabello.
·
Competidores
ofrecen servicios similares a precios, en promedio, 10% más baratos.
·
Solo
se acepta pagos en efectivo.
·
Hay
campañas de promoción quincenales de cortes para damas los días lunes.
·
Pago
semanal a los trabajadores (por producción).
·
Tiempo
promedio de atención por cliente: 35 minutos.
·
Atención:
Lunes a Domingo de 9am a 8pm. Competencia: Lunes a Jueves de 8am a 8pm y de
Viernes a Domingo de 11am a 11pm
·
Se
cuenta con 4 sillones para corte de cabello y 2 espacios para lavado de
cabello.
·
Clientes
no identifican la marca ni en PELITO DURO ni en la competencia; sino mas bien,
identifican a los peluqueros (as) y cuando cambian de centro de trabajo los
siguen.
·
Los
varones se cortan el cabello en su mayoría por la mañana y las damas lo hacen
preferentemente luego de las 6pm.
Como se puede observar que tanto la misión expresa algo que no
necesariamente se aplica en la realidad y en consecuencia, no hará posible
alcanzar la visión de PELITO DURO S.A.
Puntos encontrados:
Ø
Si en
la misión se indica que al servicio de corte de cabello se le añaden los servicios
de valor agregado, eso como se ve en la situación actual no se lleva a cabo
(85% de servicios son corte de cabello, no se ofrecen servicios agregados a las
damas, cortes con tendencias son menos del 5% del total de servicios.
Ø
Actualmente
la mayor cantidad de clientes son varones. Esta realidad contrasta con la
visión que indica que se quiere alcanzar el liderazgo en cortes para damas.
Ø
La
competencia es fuerte tanto en cantidad de competidores, precios y servicios
prestados por los mismos.
Ø
Ventas
de productos de belleza es importante aun cuando no se ofrecen como parte del
servicio.
Ø
Poco
espacio para la espera por lo que clientes van a la competencia.
Ø
Horario
de atención diferente a la competencia.
Ø
Horario
no coincide con la meta de atender damas; sino, por el contrario, sesta
establecido para atender a varones.
De estos puntos se desprenden consideraciones que se deben tomar en cuenta
para formar la misión y visión de la empresa. Estos conceptos no se deben basar
en lo que al empresario, dueño o administrador le gusta o lo que quisiera
hacer; sino más bien, deben identificar una necesidad que existe y mediante la
misión (que hacer) se debe manifestar a que se dedica la empresa.
Definitivamente, la misión está muy relacionada a la necesidad del cliente, y
justamente, el análisis del cliente objetivo hace que los procesos,
actividades, recursos humanos, marca, decoración y todo lo que interviene en el
servicio en si se orienten a satisfacer esa necesidad de este determinado tipo
de cliente.
Una vez que ya se tiene la misión definida, y con todos los recursos
estructurados para poder ofrecer el servicio para atender la necesidad del cliente
objetivo se debe proceder a estructurar la misión, es decir, a donde se quiere
llegar y sobre todo indicar el tiempo en el que se apunta a alcanzar ese
objetivo.
Es en ese momento cuando se tiene que considerar la forma en la que se
podrá llegar a ese objetivo. En ese sentido, se analiza la tercera pregunta
indicada anteriormente, sobre el cómo, es por eso que se definirá la
estrategia que es el camino que permitirá llegar al destino elegido.
Estrategia
Si ya se cuenta con la definición propia del negocio (misión) y con el
objetivo ya establecido (visión), se puede establecer cómo se va a llegar a ese
objetivo, y en ese momento es cuando se debe definir la estrategia. De acuerdo
a la RAE, estrategia es “el conjunto de reglas que aseguran una decisión optima
en cada momento”, y también se define como “el arte para dirigir un asunto”.
Ambas definiciones describen claramente lo que es una estrategia. Ahora bien,
como ya se ha realizado el análisis y diagnostico de la empresa y como ya se
tienen tanto la misión y visión estructuradas, el siguiente paso es concatenar
la situación actual de la empresa y la visión. La estrategia va a ser el camino
que permitirá esta conexión.
Continuando el análisis de la empresa PELITO
DURO S.A., para poder estructurar la estrategia ya se confrontó la
situación actual con la misión y visión. El resultado, fue que o se replantean
los procesos y/o actividades o se replantean ambos conceptos. Según la
situación actual el 90% de los clientes son varones, por lo que no tiene sentido
que el gran objetivo de la empresa a largo plazo sea convertirse en la
peluquería líder en el corte de cabello para damas. Asimismo, si en la misión
se indica que se ofrecen servicios de valor agregado y eso no se ve
actualmente, porque incluir ese punto en la misión, o es que simplemente ¡es
mejor adecuar la misión a la realidad?
Ambos criterios son validos; sin embargo, también se tiene que decidir
sobre tomar un solo camino y mientras lo podamos expresar de la forma más
sencilla posible para que todos en la organización lo tengan claro y entiendan
que las actividades que realizan sustentan el razón de ser de la empresa.
Cuando se refiere a la estrategia que se va a adoptar, lo más importante es
tener claro el punto de partida y si lo que necesitamos para ejecutar la
estrategia es viable a través del tiempo. Nuevamente, recordando a PELITO DURO S.A., si la estrategia que
se piensa adoptar es incrementar la participación de mercado; con lo que se
buscaría tanto incrementar la rentabilidad como obtener una cuota de mercado
para poder hacer sostenible en el tiempo el negocio.
Finalmente, se podrían redefinir la misión y visión y luego establecer la
estrategia:
Nueva Misión: Proveer servicios de cortes de excelente
calidad a nuestros clientes, contribuyendo a elevar su imagen.
Nueva Visión: Convertirnos en la empresa líder en
cortes para varones en los próximos 5 años en el distrito de Villa El Salvador.
Estrategia: incrementar la participación de mercado;
con lo que se buscaría tanto incrementar la rentabilidad como obtener una cuota
de mercado para poder hacer sostenible en el tiempo el negocio.
Una vez que ya se tienen estos tres conceptos definidos se proceden a
establecer los objetivos que permitirán alcanzar la visión.
Planeamiento financiero
Como ya se tiene la razón de ser de la empresa, a donde se quiere llegar y
como se va a lograr. Se procede a realizar proyecciones en base a lo que
pretendemos hacer: proyecciones de ventas, cantidad de clientes, porcentaje de
rentabilidad, costos para la producción o servicio financiamiento o inversión.
Asimismo, se deben considerar tres variables para poder estructurar el
planeamiento financiero y buscar la mejor combinación posible: liquidez, riesgo
y rentabilidad.
Pasos a seguir para realizar un buen planeamiento financiero (se realizaran
los supuestos en base a la empresa PELITO DURO S.A.)
1.
Análisis de resultados en periodos
anteriores
Se debe
recopilar la mayor cantidad de información de periodos anteriores:
o
Volúmenes
de ventas
o
Estacionalidad
de las ventas
o
Cantidad
de clientes promedio por día y en horas
punta
o
Cantidad
de personas en espera
o
Utilidad
mensual y anual
o
Pago
de impuestos en años anteriores
o
Costos
de servicios e insumos para brindar el servicio de corte de cabello, etc.
2.
Comparación de las variables externas que
influyeron en los resultados en periodos anteriores versus los actuales
o
En
los últimos dos años han abierto 7 de las 12 peluquerías de la zona lo que hizo
que los precios se reduzcan en un 40%
o
En el
último año se ha abierto un centro comercial a 3 cuadras del local.
o
La
pista de la avenida en la que se encuentra el local será ampliada a fin de año.
o
Las
licencias de funcionamiento se revalidaran por la municipalidad el próximo año.
3.
Cuantificación de los objetivos
o
Crecimiento
en ventas del 25% para el próximo año
o
Incremento
en la utilidad de 55% a 60%
o
Incrementar
la cantidad promedio de clientes diario de 36 a 42
o
Reducir
los costos en un 20%
o
Reducir
el tiempo promedio de atención de 35 minutos a 30 minutos.
o
Reducir
la rotación de personal a menos del 10%
o
Contar
con una caja mínima de S/. 2,500
4.
Proyección de recursos
o
Cantidad
de colaboradores (cantidad de personas por puesto)
o
Renovación
del contrato de alquiler
o
Revalidación
de la licencia con la municipalidad
o
Impuestos
y tasas
o
Insumos
o
Nuevos
activos
o
Remodelación
del local
o
Servicios
básicos
o
Capacitación
de colaboradores
5.
Estructura de financiamiento
o
Inversión
o
Financiamiento
o
Capital
de Trabajo
6.
Proyección de resultados
o
Ventas
o
Utilidad
Bruta
o
Utilidad
Neta
o
Flujo
de Caja
o
Pago
de impuestos
Estos criterios permitirán desarrollar un presupuesto general, que
finalmente se puede monitorear mediante un flujo de caja mensual.
El flujo de caja se estructura en base al presupuesto. El presupuesto
indica las cantidades de clientes, insumos, servicios, en los que se va a
incurrir para poder atender el servicio de corte de cabello.
El flujo de caja refleja la proyección de ingresos y salidas de dinero, de
tal forma que nos permita alcanzar los objetivos ya cuantificados. Sin embargo,
se puede dar el caso de que en algunos periodos puede resultar un flujo de caja
negativo (necesidad de financiamiento). Cuando eso sucede, se debe decidir cual
será el modo en el que se financiara (préstamo o inversión del accionista). Así
también, si hubiera exceso de liquidez se puede optar por invertirlos en corto
plazo con algunos productos financieros que se ofrecen.
En resumen, en el día a día, tanto los directivos como responsables de las
decisiones en las empresas y organizaciones como los propietarios y presidentes
de directorio de estas organizaciones analizan, y proyectan escenarios
considerando la razón de ser de la empresa y también hacia dónde se dirige para
poder estructurar el planeamiento financiero con enfoque estratégico.
