¡Trata excelentemente a tu cliente y verás tu negocio crecer!

Por Katya Larrea L.

Durante la semana pasada hemos estado visitando distintos establecimientos de empresarios ubicados en el cono norte y fue bastante fructífero descubrir ciertas dificultades  que tienen para poder hacer crecer sus negocios.  Muchos de ellos son conscientes de que necesitan capacitarse en temas de atención y comunicación con los clientes, ya que reconocen que hay veces en que no saben cómo llegar eficazmente a ellos, situación que ocasiona una venta perdida.

 

Tiene usted razón- les decía yo-. Es sumamente importante saber como tratar a su cliente, ya que por cada cliente insatisfecho, a través del boca a boca, se generará 100 potenciales clientes perdidos. ¿Qué haría usted-les pregunté- si está interesado en un producto y al preguntar por el precio observa que el vendedor está simplemente revisando su celular y no le presta la más mínima atención, o de repente le contesta de forma parca y malhumorada? ¿Le daría ganas de seguir comprando o de dar la media vuelta y orientarse hacia otro puesto de venta? De seguro haría lo segundo, y ya ese vendedor habría perdido un cliente valioso como usted.

 

Lo mismo sucede en todos los tipos de negocios, ya sean pequeños, medianos o grandes. Si no atiendes bien, qué digo bien, si no atiendes excelentemente a tu cliente, tu empresa podría estar en graves problemas.

 

Aquí brindamos algunas recomendaciones para tener en cuenta:

 

1. ¡Capacita a tu personal!

 

Debes empezar a contratar personas que tengan las características adecuadas para generar un trato cordial al cliente. Desde carisma, tolerancia a la presión, empatía y asertividad. Si tu eres el dueño del negocio y no cuentas con personal, también deberías considerar trabajar en obtener estas habilidades personales. Capacítate y capacita a tu personal para que siempre se encuentren motivados, recuerda que la capcitación no es un gasto, sino una inversión muy importante que te retribuirá con más clientes, y por ende más ventas y más rentabilidad.

 

2. Haz de Psicólogo con tus clientes

 

Es decir, escúchalos muy atentamente, trata de entender qué es lo que necesitan, y responde adecuadamente a sus necesidades. Asegúrate de que todos en tu equipo hagan lo mismo. Si tienes el caso de un cliente o clientes que se han quejado o que han dejado de comprarte, búscalos para entender su insatisfacción, discúlpate y trata de realizar acciones que eviten repetir esos errores.

 

3. Genera siempre un valor agregado

 

Sorprende a tus clientes con "ese algo más" que no se esperaban. Supera sus expectativas y enamóralos. Por ejemplo, si vendes osos de peluche, regala a tu cliente una rosa estampada con el nombre de éste o de la persona a quien desea regalar el peluche. Si prestas un servicio en un salón de belleza, regala de cortesía unas cremas hidratantes de cabello o brinda un pase con 50% para el siguiente servicio.

 

4. Involucra a tu equipo en tu visión de empresa

 

Por más pequeño que sea un negocio, todos deben construir una cultura organizacional que incluya una visión de servicio de amabilidad y de amicalidad del equipo de ventas hacia los clientes. Trata de retroalimentarte siempre de ellos y asi corregirás los malos resultados si los hubiera.

 

5. Cumple siempre tus promesas

 

Si prometes algo a tu cliente, ¡cúmplelo! ya sea descuentos, regalos, plazos de entrega, etc. Si se tratara por ejemplo, de algún plazo de entrega que prometiste y no puedes cumplir, comunícate y explícale el motivo del retraso pero nunca dejes de cumplir. Ya que el cliente se da cuenta cuando una empresa desea venderle algo a costa de engaños y maniobras. Si te descubre, será el principio del fin de tu negocio.

 

6. Reconoce, recompensa e incentiva a tu personal

 

Reconoce los logros y esfuerzos de tus trabajadores. Bríndales entrenamiento, bonos de recompensa, días libres. Dales empoderamiento para encontrar soluciones óptimas. Todo ello ayudará a incrementar su productividad. Un trabajador feliz hará que un cliente se sienta feliz también.

 

7. Da tú el ejemplo

 

Tú como gerente o dueño del negocio eres el ejemplo a seguir, el líder. La forma en que tú trates a tus clientes, proveedores, socios, trabajadores los orientará a tratar del mismo modo. ¡Así que empieza por ti y predica con el ejemplo!

 

Pronto brindaremos una capacitación a las mypes en el cono norte sobre estos temas. Los mantendremos al tanto. ¡Éxitos a todos!.

 

 

 

Importancia del Flujo de Caja en el Modelo de Negocio

Por Jorge Castro Javier

Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio, diseño empresarial o plan empresarial, es el mecanismo por el cual una persona natural o jurídica busca combinar eficientemente sus factores productivos (tierra, trabajo, capital, tecnología y conocimiento) con el fin de generar ingresos y obtener beneficios sostenibles en el tiempo. Implica tanto el concepto de diseño, planeación, elaboración, estrategia, implementación y relación con sus “stakeholder” (grupos de interés) del negocio.

La función principal del modelo de negocio es la de analizar al detalle la idea del negocio, examinando tanto la viabilidad técnica, como la económica y financiera, social y medioambiental. Antes del inicio o puesta en marcha del negocio se deben describir los procedimientos, las funciones, estrategias y los planes de acción de cada área operativa, de gestión y de control (Planeamiento Estratégico Financiero Inicial) para lograr alcanzar los objetivos de la organización.

Se debe tener en cuenta que la información que se obtenga del día a día del negocio servirá para afinar el Planeamiento Estratégico Financiero Inicial teniendo en cuenta que todo modelo de negocio debe ser flexible y adaptable a las condiciones del mercado en que se desenvuelve y debe fomentar una política de mejora continua tanto de sus procesos, de su personal y por ende, de los bienes o servicios que producen.

A continuación les sugiero estos puntos a considerar para la elaboración de un modelo de negocio sostenible tanto para una persona natural o jurídica:

1.     Observar e identificar una necesidad insatisfecha.

2.     Generar ideas de posibles bienes o servicios que satisfagan dicha necesidad.

3.     Definición del bien o servicio a producir (Giro del negocio).

4.     Análisis interno (Uso de la herramienta FODA).

5.     Análisis externo (Definición del Segmento Objetivo, Benchmarking Competencia actual y potencial, Contexto Económico-Social)

6.     Elaboración de la Visión, Misión y Valores

7.     Elaboración de las bases para la construcción de una Sólida Cultura Organizacional (Identidad del Negocio)

8.     Creación de la Propuesta de Valor (Personas, Producto, Procesos, Presencia Física, Punto de Distribución, Promoción y Precio)

9.     Elaboración de Presupuestos (Muestreo del Segmento Objetivo, Análisis de la Competencia, Creación de la Propuesta de Valor, Costos y Gastos Operativos, Punto de Equilibrio, Proyecciones de Venta)

10.  Elaboración de Objetivos Generales y Específicos

11.  Elaboración de Estados Financieros Proyectados

12.  Elaboración de Estrategias de Gestión y Operativas

13.  Elaboración de Planes de Acción para la implementación de las Estrategias

14.  Elaboración del Balanced Scorecard para el monitoreo y control operativo y financiero del negocio (indicadores y metas operativos y de gestión para contestar las siguientes preguntas: ¿Cómo nos ven los Clientes?, ¿Cómo nos ven los accionistas?, ¿En qué debemos mejorar? y ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?)

En este contexto el Punto 9 es de suma importancia ya que en éste se debe considerar la construcción de un Flujo de Caja que tenga en cuenta el giro y los recursos del modelo de negocio para determinar los ingresos, gastos e inversión requeridos para su puesta en marcha.

A diferencia de los puntos que lo preceden, es en este punto donde se presupuestan los recursos financieros necesarios para la investigación de mercado del segmento objetivo, desarrollo del bien o servicio a producir, rentabilidad proyectada y la cantidad a financiarse con recursos propios (patrimonio) y con el sistema financiero (préstamos).

La viabilidad y éxito de todo Modelo de Negocio y su sostenibilidad en el tiempo dependen de que tan detallado y real sea su Flujo de Caja. Tener el detalle y sustento de cada egreso, ingreso y del flujo de dinero entre proveedores, clientes y accionistas nos da una idea clara de las Operaciones del Negocio y si se está “Creando Valor” para el accionista.

Esto último nos permite proyectar el desempeño del negocio y diseñar estrategias para escenarios de déficit y superávit de la Caja del Negocio. En caso de déficit se analizan decisiones de financiamiento, se evalúa el menor costo de financiamiento ya sea a través del sistema financiero, mercado de valores o a través de préstamo de accionistas.

Si el déficit de caja proyectado se debe a un bajón en las ventas estacional o coyuntural se puede reestructurar la deuda solicitando un préstamo a largo plazo respaldado por los activos de la empresa y utilizarlo para cancelar pasivos corrientes proyectados (remuneraciones, pagarés de corto plazo, impuestos, proveedores,etc).

Si el escenario es de un déficit prolongado y el Flujo de Caja se sustenta en información real, sustentable y confiable se pueden tomar medidas para evitar seguir perdiendo más dinero como determinar el punto de cierre de operaciones de la empresa.

Si se presenta una situación de superávit de caja el mercado ofrece alternativas para aprovechar este exceso de liquidez para generar rendimientos en el corto plazo. Entre los productos que ofrece la Banca en este sentido tenemos los de depósitos overnight, derivados financieros (futuros, opciones, swap,etc.), fondos mutuos, fondos de inversión, entre los principales.

Otras alternativas de inversión son los activos de renta fija y variable negociados en el mercado de valores (Bolsa de Valores).

Un proyecto con una tasa de retorno mayor a las alternativas que me muestra el sistema financiero y el mercado de valores también se debería de analizar antes de decidir el destino de los saldos de caja.

La información recabada del primer periodo del negocio es fundamental para identificar y analizar los costos y gastos reales del modelo de negocio y sirven de base para replantear los objetivos del negocio y diseñar presupuestos que estén orientados a la mejora continua de procesos para reducir costos y gastos de producción, operación, gestión y control.

A continuación les presento 5 puntos a considerar para la elaboración de un Flujo de Caja:

1.     Identifique al detalle los costos hundidos, fijos y variables: Los costos hundidos son los que se incurren se inicie operaciones o no, estos pueden ser los gastos administrativos de constitución del negocio, de servicios de luz, agua, impuesto predial, arbitrios, útiles de oficina, entre otros que no son destinados para activos fijos que generen una futura renta, por lo que es casi imposible calcular su retorno. Se sugiere considerarlos en el periodo 0 “cero” del negocio como parte de la inversión inicial del Flujo de Caja. Los costos fijos son aquellos en los que se incurren se produzca o no, como por ejemplo el sueldo del supervisor de producción, la depreciaciones, amortizaciones e intereses, los alquileres, sueldos y gastos administrativos. Los costos variables son los que se encuentran directamente relacionados con el nivel de producción como por ejemplo el salario de los operarios, la materia prima y los gastos de comisiones de venta entre otros.

2.     Considere tres escenarios de proyecciones de venta: Maneje 3 probables comportamiento del nivel de ventas en un período (el periodo depende del giro del negocio, puede ser estacional, en serie, a pedidos, etc.): Promedio, Óptimo, Mínimo. Considere las ventas propias del Giro del Negocio sin incluir “otros ingresos” como por ejemplo la venta de activos. Para la proyección inicial tenga en cuenta el Muestreo del Segmento Objetivo, el Análisis de la Competencia y los Recursos Financieros disponibles para la Creación de la Propuesta de Valor. Para las siguientes proyecciones de ingreso de ventas del Flujo de Caja, considere la información de ventas del período anterior y analice el entorno de la competencia, perspectivas de la industria y del desenvolvimiento económico y social del país.

3.     Incorpore los costos de oportunidad: En el Flujo de Caja sólo se incluye los costos de oportunidad "monetizables" (los que pueden ser cuantificados en unidades monetarias) los que no tienen esas características, deben ser reflejados en la tasa de descuento (Costo de Oportunidad del Proyecto – COK)

4.     Considere los costos de erosión o sinergia en el Flujo de Caja de un proyecto: Los costos de erosión son por ejemplo las unidades de un producto tradicional de marca “A” que se dejarán de vender según un análisis previo de su departamento de marketing, quien le ha informado que algunos consumidores de su marca tradicional, ahora pasarían a comprar el nuevo producto de marca “B” lanzada por la empresa. La sinergia ocurre cuando la utilización de un proyecto alternativo aumenta Flujo de Caja de otras actividades de la empresa. Piense, por ejemplo, en una campaña de publicidad para una marca de chocolates que no sólo incrementa las ventas de ese tipo de productos sino que también aumenta la de otros productos del negocio.

5.     No olvide incorporar las inversiones en capital de trabajo en el Flujo de Caja de un proyecto: Hay diversos métodos para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa (y por extensión de un proyecto), los más conocidos son: el capital de trabajo neto, el período de recuperación y el porcentaje de cambio en las ventas.

El capital de trabajo está constituido por la diferencia del total del activo circulante entre el pasivo circulante. El que tiene más connotación, representa el total de los aportes de los dueños de la empresa para financiar las actividades de naturaleza circulante. 

El capital de trabajo neto es un índice financiero que permite conocer el grado de solidez de la empresa y el margen de protección que ofrece a los acreedores a corto plazo. Este índice permite además conocer las condiciones crediticias de la empresa y su estado de solvencia. Permite enjuiciar las gestiones administrativas. Un capital de trabajo neto insuficiente o inadecuado genera muchas fallas y problemas a cualquier empresa. El período de recuperación es la expresión usada en el contexto de la administración, organización de la empresa, negocios y gestión. En la formulación del  presupuesto de una Inversión se debe considerar el tiempo que se va a requerir para recuperar la misma. El periodo de recuperación es una razón medida en meses o años resultando de la división de los Costos y Beneficios esperados. La principal limitación de este método es que no toma en cuenta los flujos de efectivo después del propio periodo de recuperación. Es aquel método para evaluar y determinar en un proyecto de inversión el Tiempo en el cual se recuperará la misma. Normalmente se considera que se puede recuperar en cuatro años. Valor que señala el periodo requerido para recuperar una Inversión inicial. El periodo de recuperación no incluye el Valor del Dinero en el Tiempo.

El método de porcentaje de ventas es un sistema que una compañía puede utilizar para anticipar los cambios en la hoja de balance y el estado de ingresos durante el próximo período de tiempo al que le gustaría revisar. Muchas cuentas utilizadas en este cálculo son convertidas a porcentaje de ventas. Ese porcentaje es entonces utilizado para multiplicar el volumen de ventas predicho para el siguiente período de tiempo para cada cuenta para estimar su futuro total.

Finalmente, les recomiendo construir un Flujo de Caja ordenado, con lenguaje claro, con un sistema de información operativo, de gestión y control que lo alimente en tiempo real. El sustento de los números reflejados en el Flujo de Caja del Modelo de Negocio es un archivo organizado, ordenado y con procedimientos flexibles orientados a la mejora continua de la organización y sus empleados.

 

 

Técnicas para negociar con los Bancos

Por Eco. Katya Larrea

 

¿Qué entendemos por una buena negociación bancaria? Entiéndase cómo aquella que permite que ambas partes, empresas y bancos, alcancen sus objetivos satisfactoriamente. Una buena negociación: determina importes, plazos, garantías y condiciones de financiación; establece claramente las comisiones y otro tipo de gastos que van a conllevar trabajar con esa entidad financiera; se fijan una serie de contraprestaciones por parte de la empresa (impuestos, nóminas, recursos, etc.); quedan claro los interlocutores empresa-banco; se estipula cómo se va a medir el grado de cumplimiento de dicha negociación y se fijan fechas para su revisión (ya sea trimestral, semestral o anual generalmente).

 

Todo director o gerente financiero debe velar por la viabilidad económica de su empresa  y su principal objetivo debe ser obtener el volumen de financiación bancaria que precisa para el perfecto desarrollo de su actividad al menor costo posible. Asimismo, debe asegurar el logro de la máxima rentabilidad posible en sus excedentes de tesorería, sentando las bases para  una relación estable y duradera con sus entidades bancarias, basada en la confianza mutua y en la claridad y transparencia de sus negociaciones, encargándose también de controlar el cumplimiento de las condiciones pactadas y de los acuerdos establecidos.

Tradicionalmente, lo clásico era siempre preguntarnos ¿qué podíamos pedirle a un banco?. En estos tiempos, lo correcto es preguntarnos ¿Además de pedir, qué podemos ofrecerle a un banco?

 

1. ¿Qué podemos pedir a un banco?

• Financiación en circulante: A través de descuentos de letras, factoring, confirming, anticipos de factura. Podemos pedir también que cubra nuestra tesorería a través de pólizas de crédito o incluso que financie a nuestros clientes, siendo nosotros los prescriptores de dicha operación.
• Financiación de Inversiones: A través del clásico préstamo, del leasing o del renting.
• Banca transaccional: Desde domiciliar pagos en nuestra cuenta hasta disponer de talonarios de cheques, solicitar la emisión de cheques bancarios o hacer transferencias.
• Afianzamiento: Que nos avale ante terceros en operaciones nacionales, en operaciones de importación o hasta en concursos públicos.

Lo recomendable, es examinar el plan de tasas, comisiones y gastos de cada banco para efectuar una comparación efectiva de los mismos y asi tomar la decisión más adecuada.

 

2. ¿Qué no se puede pedir a un banco?

• Asesoramiento pofesional: Un banco no asesora, solo vende productos y servicios.
• Amistad: El banco no es tu amigo, solo tiene una relación comercial contigo. Pueden surgir relaciones de amistad quizás con sus empleados, pero nunca con el banco.
• Que sea tu socio: Un banco no es tu socio, solo presta dinero y cobra por ello.

 3. ¿Qué podemos ofrecerle a un banco?

 

Así es, a la hora de de negociar con la banca debemos saber qué podemos poner encima de la mesa con aquéllo que les pueda resultar atractivo a loa bancos. Solo si encontramos qué contribuciones podemos aportar a sus intereses podemos sentar las bases para una negociación exitosa.

 

Entonces, lo que podríamos ofrecer a un banco -entre beneficios que nos acarrea un costo y otros que no-,  mientras estamos negociando un préstamo o una línea de crédito sería:

• El respaldo de nuestra imagen corporativa y solidez financiera
• Las contribuciones obtenidas con las cuentas corrientes asociadas y servicios anexos a la operación negociada
• Los ingresos de otras operaciones que no guarden relación directa con la operación. Por ejemplo: seguros y avales
• La canalización de pagos a proveedores a través de su banco, por ejemplo a través de las operaciones de confirming o factoring
• Ser el banco pagador de las nóminas a los empleados, ya que éstos son clientes potenciales para el banco
• Convertirse en banco personal de los socios de la empresa, así como de sus familiares
• Enfatizar al banco nuestro interés en acceder a líneas de créditos futuras, de aprobarse nuestro acceso a su financiamiento
• Recomendar al banco a terceros

Es importante dejar claro que este tipo de compensaciones representa un compromiso para nosotros que debemos cumplir ya que al pasar por una segunda evaluación, de seguro el banco nos evaluará el grado de cumplimiento para adoptar su decisión de financiar nuevamente.

 

4. Principales Técnicas y Estrategias de negociación bancaria:

• Garantizar transparencia en la negociación como base para entablar relaciones duraderas y confiables con el banco. De manera que nunca se debe tratar engañar a un banco, al contrario, se debe transmitir la información más transparente posible.
• Lograr transmitir una buena imagen de la empresa al banco
• Tratar de negociar con aquella persona del banco que tenga poder para hacerlo, de tal manera de que podamos obtener una respuesta rápida.
• Antes de sentarse a negociar con el banco, los responsables financieros tienen que analizar cómo está el mercado y cuáles son sus costes reales, deben conocer cómo opera la competencia. Deben conocer el precio del dinero, el coste de los préstamos, y el de todos aquellos productos y servicios que puedan estar interesados en demandar para tener una referencia clara.
• Es fundamental negociar siempre con tiempo suficiente, y realizar las distintas reuniones con los diferentes bancos lo más próximas posibles entre sí en el tiempo para poder comparar las tarifas que aplican las diferentes entidades bancarias.
• Elaborar un plan estratégico financiero anual donde se prevea las necesidades de financiación y los excedentes a generar (puntas de tesorería).
• Lo óptimo es negociar un paquete completo de operaciones y servicios con cada entidad, explicándoles a los bancos las posiciones que se prevé tener a lo largo del año, con las incertidumbres que cada una conlleva. De esta manera, al realizar el mayor volumen de operaciones en 2 o 3 de ellos, el mayor volumen de operaciones justificará una rentabilidad interesante y hasta tasas más favorables para la empresa.
• Es recomendable formalizar y documentar por escrito los acuerdos a los que han llegado ambas partes, para que exista constancia de lo negociado.
• Asimismo, el director financiero debe tener bancos alternativos aprobados por si falla algo con los propios y es preciso cambiar, de manera que nunca falte el adecuado servicio de tesorería que necesita la empresa para funcionar perfectamente.
  
  
  
  
  
  

 

 

La Inteligencia Emocional eleva la productividad empresarial

Por Eco. Jorge Castro Javier

 

El principal activo de toda organización es el factor humano y como tal debe de procurarse invertir en él de acuerdo a los rendimientos esperados y el valor agregado que éste proporcione a la organización.
 

 Desde esa perspectiva, debemos considerar al factor humano no sólo como factor per se en la estructura de la organización sino como la base para la construcción de una sólida cultura organizacional.

En esta consideración debemos tener en cuenta que cada ser humano tiene personalidades y formas de comunicación particulares las cuales se deben de alinear en beneficio de ellos mismos y por ende de la organización.

 

Son muy comunes las frases típicas de ánimos de los Gerentes hacia sus colaboradores como por ejemplo: "pónganse la camiseta muchachos", "siéntanse respaldados por la empresa", "esta situación de su área es temporal, pronto mejorará", "háganlo por la empresa", etc... pero éstas en la realidad no son motivadoras y el colaborador muchas veces siente que se le exige más de lo que recibe por parte de la empresa.

 

Es muy importante un personal motivado y dispuesto a poner todo de sí para lograr los objetivos y cumplir los plazos en los procesos productivos que la organización les exige diariamente; para ello es importante que exista "empatía" y "asertividad" en el trato líder-colaborador. Por ello es fundamental contar con un manual de funciones por área de trabajo y un flujograma claro de los procesos de la empresa, sobre todo, de las áreas que intercambian constantemente información con el fin de utilizar todos los recursos disponibles para optimizar la comunicación interna.

 

La comunicación interna se optimiza cuando todos hablan el mismo "lenguaje empresarial" y generan sinergias que disminuyen los conflictos y optimizan los tiempos de circulación tanto de la información relevante como del flujo documentario. La empresa debe de saber con qué recursos cuenta para mejorar la comunicación interna (teléfonos, correo electrónico, móvil, infraestructura, etc.) pero además debe considerar el uso de la "Inteligencia Emocional" como herramienta que contribuya a incrementar la productividad de su organización tanto de los activos tangibles (medios de comunicación) como del principal activo de toda organización: el talento humano. Inteligencia Emocional es un concepto publicado por Daniel Goleman en 1995 que significa básicamente saber identificar una emoción en uno mismo y en otra persona y expresarla en el momento justo, a la persona correcta y en la intensidad adecuada utilizando la asertividad, la empatía y la tolerancia para ello.

 

Una comunicación interna eficiente mejora el clima laboral y reduce el estrés del colaborador al sentirse escuchado y respaldado por la organización, al saber que su opinión es tomada en cuenta y observar las mejoras en el trato hacia su persona (mejora de infraestructura y herramientas de comunicación, cumplimiento de horario exacto de trabajo, es decir, ya no se queda largas horas después de su hora de salida, entre otros) y estos factores contribuyen a que disminuyan los conflictos y desmotivaciones, se cumplan los tiempos, se reduzcan costos, se eleve la productividad, mejore las sinergias entre todas las áreas de su organización y con ello se incremente la Utilidad.

 

Es de suma importancia contar con un Plan Anual de Capacitaciones tanto de las funciones operativas como de las de Integración Organizacional, para lo cual la empresa debe definir si se realiza con recursos propios o se terceriza el servicio, en ambos casos, la empresa debe definir el perfil psicológico, cognitivo y emocional del profesional requerido a capacitarse para que la curva de aprendizaje tanto de las partes operativas como las del nivel de la comunicación y el sentido de pertenencia con la organización se reduzcan y consoliden en el tiempo una sólida Cultura propia de la Organización.

 

 

 

Planeamiento Financiero con Enfoque Estratégico

Por Eduardo Huapaya Livia

 

Dentro de los conceptos conocidos se identifica al planeamiento financiero como el proceso mediante el cual se cuantifican los objetivos de la empresa u organización.

En ese sentido, lo que normalmente ocurre es que se procede a realizar lo inverso. Primero se realizan los supuestos de cómo ira el mercado, el tipo de cambio, cuanto queremos vender, cuál será el porcentaje de rentabilidad que queremos obtener y cuál será la forma en la que nos financiaremos (deuda o inversión de accionistas).

Es verdad, que esos son los criterios y variables que nos sirven para estructurar nuestro plan financiero, que normalmente se visualiza en el presupuesto sea éste anual, trimestral o mensual.

Sin embargo, a veces se pierde de vista el sentido propio del negocio en sí mismo, es decir, a donde se quiere llegar y cómo se va a lograr ese objetivo. En el sentido estricto y académico se pueden expresar a través de la misión y visión de la organización.

Aunque aparentemente son puntos conocidos por todos en la mayoría de las empresas, suele ocurrir que no necesariamente lo expresado en esos dos conceptos se plasma en actividades, procesos, metas e indicadores.

Importancia de la estrategia

Si en una empresa se realiza el presupuesto solamente considerando las proyecciones de ventas y costos, inflación, tipo de cambio, porcentaje de utilidad esperado e identificando el financiamiento más adecuado (en cuestión de tasa), está construyendo un presupuesto que se verá muy bien en el papel pero que no refleja lo que la empresa es, hace y mucho menos a dónde quiere llegar.

Si no se tiene definida la meta cualquier camino será bueno y no se podrá comparar ni mucho menos indicar si hay o no desviación. Es como pretender que una carretera se estructure con los mejores recursos materiales y humanos pero que no tiene una dirección apropiada, por lo que en ningún momento se podría identificar si hay alguna desviación en la ruta o si es que esos materiales que en un primer momento se creían “los mejores” son apropiados para el mencionado camino.

Para poder establecer un planeamiento coherente se deben realizar tres preguntas:

·         ¿Dónde estamos?

·         ¿A dónde queremos ir?

·         ¿Cómo llegaremos allí?

Para responder las dos primeras preguntas debemos tener en cuenta varios puntos. Entre ellos están el desarrollo y la interiorización de la misión y visión de la empresa. Asimismo, debemos aceptar la realidad en la que la empresa se encuentra (crecimiento o reducción, grado de madurez en el mercado, participación de mercado, poder de negociación).

La misión de la empresa define la razón de ser de la misma, no solo todos en la organización deben conocerla sino vivirla y más aun predicarla con sus actividades, sugerencias, propuestas y comportamientos. Previamente, es muy importante definir una misión lo más coherente y sincera posible. Para poder establecer la definición de la misión (que hace la empresa) y de visión (a donde se quiere llegar) se podría realizar realizando un breve diagnostico de la empresa.

El diagnostico se puede realizar de la siguiente forma:

1.    Análisis de competidores (reales y directos) y participación de mercado

Dimensionar el negocio de forma directa:

·         Ventas.

·         Cantidad de clientes reales y potenciales.

·         Radio de influencia.

·         Capacidad de producción y/o atención al cliente.

·         Procesos críticos dentro de la organización.

Análisis de competidores:

·         Cantidad de negocios o empresas que ofrecen productos y/o servicios similares dentro del radio de influencia.

·         Dimensionamiento de los competidores (con los mismos criterios utilizados para el dimensionamiento de la propia empresa o negocio).

·         Tendencias en el sector en general.

 

2.    Poder de negociación con proveedores y clientes

Es importante tener claro que tan viable es negociar en términos de pago con proveedores y clientes. Sobre todo, aceptar y entender las reglas que normalmente afectan a las PYMES. Específicamente cuando son proveedores de las grandes cadenas o de grandes empresas: los términos de pago no se negocian y se adaptan a los más fuertes y eso no es necesariamente malo, pero si es un punto a tener en cuenta para entender qué capacidad de pago se tiene y cuáles son los riesgos operacionales en que se incurren por estar en esta condición (muchas PYMES cobran luego de 90 y hasta a veces a 120 días).

Asimismo, se debe verificar cual es la frecuencia de pago a los proveedores, y si es viable algún tipo de negociación para mejorar los términos de pago.

Ambas consideraciones son las que deben estar claras y tanto el empresario (dueño) como el responsable financiero deben desarrollar la estrategia en base a la realidad.

Con estos dos puntos bien claros ya se puede establecer el status de la empresa, y a partir de la definición de la misión y visión se podrá confrontar la realidad con estos conceptos.

Mision y visión

Por ejemplo, si se analiza una empresa o un negocio sencillo que comercializa útiles de escritorio y sus ventas mensuales están por debajo de los S/. 100,000 mensuales, no se puede incluir en la misión liderar, pero si se puede incluir el verbo innovar. De la misma forma, no se puede pretender que se apunte a ser la empresa más importante del sector en el corto plazo; sino mas bien, puede aceptar la posición en la que se encuentra. Una posible misión puede indicar: “Atender de forma eficiente innovando en el proceso de atención al cliente”. Asimismo, si se identifica a los competidores directos (librería en la próxima cuadra, kiosko al frente, multimarket en la avenida más cercana), se puede definir una visión de la siguiente forma: “Alcanzar el posicionamiento a local en los próximos 3 años, logrando ser una empresa líder en esta zona, brindando una mejor calidad de servicio a nuestros clientes”.

 

Una vez que ya se definieron los conceptos se procede a confrontar la realidad de la empresa con la misión y visión. Este camino puede resultar muy difícil para el dueño porque es muy probable que “a los ojos de un padre todo hijo es bueno”. Sin embargo, si no se tiene la capacidad de aceptar la realidad como punto de partida no habrá forma de que se puede realizar ningún planeamiento ni mucho menos considerar que la empresa será sostenible en el tiempo.

 

Es importante tener clara la situación actual de la empresa para poder enfocarnos en los puntos fuertes y débiles. Asimismo, es importante identificar si la realidad actual expresa la misión de la organización.

 

A continuación se propone un rápido análisis de una peluquería:

 

PELITO DURO S.A.

Misión: Proveer servicios de cortes de excelente calidad añadiendo valor agregado a nuestros clientes, contribuyendo a elevar su imagen.

Visión: Convertirnos en la empresa líder en cortes para damas en los próximos 5 años en el distrito de Villa El Salvador.

Situación actual:

·         90%  de clientes son varones.

·         85% de servicios prestados son corte de cabello.

·         12 peluquerías similares en 2 cuadras a la redonda.

·         No hay una fidelización de los clientes.

·         Alta rotación de personal.

·         Solo se cuenta con dos sillas para esperar el turno de atención.

·         No se ofrecen servicios de valor agregado a las damas (manicure, pedicure, maquillaje).

·         Venta de productos de belleza representa el 35% de los ingresos.

·         Cortes con tendencias representan menos del 5% del total de servicios de corte de cabello.

·         Competidores ofrecen servicios similares a precios, en promedio, 10% más baratos.

·         Solo se acepta pagos en efectivo.

·         Hay campañas de promoción quincenales de cortes para damas los días lunes.

·         Pago semanal a los trabajadores (por producción).

·         Tiempo promedio de atención por cliente: 35 minutos.

·         Atención: Lunes a Domingo de 9am a 8pm. Competencia: Lunes a Jueves de 8am a 8pm y de Viernes a Domingo de 11am a 11pm

·         Se cuenta con 4 sillones para corte de cabello y 2 espacios para lavado de cabello.

·         Clientes no identifican la marca ni en PELITO DURO ni en la competencia; sino mas bien, identifican a los peluqueros (as) y cuando cambian de centro de trabajo los siguen.

·         Los varones se cortan el cabello en su mayoría por la mañana y las damas lo hacen preferentemente luego de las 6pm.

Como se puede observar que tanto la misión expresa algo que no necesariamente se aplica en la realidad y en consecuencia, no hará posible alcanzar la visión de PELITO DURO S.A.

Puntos encontrados:

Ø  Si en la misión se indica que al servicio de corte de cabello se le añaden los servicios de valor agregado, eso como se ve en la situación actual no se lleva a cabo (85% de servicios son corte de cabello, no se ofrecen servicios agregados a las damas, cortes con tendencias son menos del 5% del total de servicios.

Ø  Actualmente la mayor cantidad de clientes son varones. Esta realidad contrasta con la visión que indica que se quiere alcanzar el liderazgo en cortes para damas.

Ø  La competencia es fuerte tanto en cantidad de competidores, precios y servicios prestados por los mismos.

Ø  Ventas de productos de belleza es importante aun cuando no se ofrecen como parte del servicio.

Ø  Poco espacio para la espera por lo que clientes van a la competencia.

Ø  Horario de atención diferente a la competencia.

Ø  Horario no coincide con la meta de atender damas; sino, por el contrario, sesta establecido para atender a varones.

De estos puntos se desprenden consideraciones que se deben tomar en cuenta para formar la misión y visión de la empresa. Estos conceptos no se deben basar en lo que al empresario, dueño o administrador le gusta o lo que quisiera hacer; sino más bien, deben identificar una necesidad que existe y mediante la misión (que hacer) se debe manifestar a que se dedica la empresa. Definitivamente, la misión está muy relacionada a la necesidad del cliente, y justamente, el análisis del cliente objetivo hace que los procesos, actividades, recursos humanos, marca, decoración y todo lo que interviene en el servicio en si se orienten a satisfacer esa necesidad de este determinado tipo de cliente.

Una vez que ya se tiene la misión definida, y con todos los recursos estructurados para poder ofrecer el servicio para atender la necesidad del cliente objetivo se debe proceder a estructurar la misión, es decir, a donde se quiere llegar y sobre todo indicar el tiempo en el que se apunta a alcanzar ese objetivo.

Es en ese momento cuando se tiene que considerar la forma en la que se podrá llegar a ese objetivo. En ese sentido, se analiza la tercera pregunta indicada anteriormente, sobre el cómo, es por eso que se definirá la estrategia que es el camino que permitirá llegar al destino elegido.

Estrategia

Si ya se cuenta con la definición propia del negocio (misión) y con el objetivo ya establecido (visión), se puede establecer cómo se va a llegar a ese objetivo, y en ese momento es cuando se debe definir la estrategia. De acuerdo a la RAE, estrategia es “el conjunto de reglas que aseguran una decisión optima en cada momento”, y también se define como “el arte para dirigir un asunto”. Ambas definiciones describen claramente lo que es una estrategia. Ahora bien, como ya se ha realizado el análisis y diagnostico de la empresa y como ya se tienen tanto la misión y visión estructuradas, el siguiente paso es concatenar la situación actual de la empresa y la visión. La estrategia va a ser el camino que permitirá esta conexión.

Continuando el análisis de la empresa PELITO DURO S.A., para poder estructurar la estrategia ya se confrontó la situación actual con la misión y visión. El resultado, fue que o se replantean los procesos y/o actividades o se replantean ambos conceptos. Según la situación actual el 90% de los clientes son varones, por lo que no tiene sentido que el gran objetivo de la empresa a largo plazo sea convertirse en la peluquería líder en el corte de cabello para damas. Asimismo, si en la misión se indica que se ofrecen servicios de valor agregado y eso no se ve actualmente, porque incluir ese punto en la misión, o es que simplemente ¡es mejor adecuar la misión a la realidad?

Ambos criterios son validos; sin embargo, también se tiene que decidir sobre tomar un solo camino y mientras lo podamos expresar de la forma más sencilla posible para que todos en la organización lo tengan claro y entiendan que las actividades que realizan sustentan el razón de ser de la empresa.

Cuando se refiere a la estrategia que se va a adoptar, lo más importante es tener claro el punto de partida y si lo que necesitamos para ejecutar la estrategia es viable a través del tiempo. Nuevamente, recordando a PELITO DURO S.A., si la estrategia que se piensa adoptar es incrementar la participación de mercado; con lo que se buscaría tanto incrementar la rentabilidad como obtener una cuota de mercado para poder hacer sostenible en el tiempo el negocio.

Finalmente, se podrían redefinir la misión y visión y luego establecer la estrategia:

Nueva Misión: Proveer servicios de cortes de excelente calidad a nuestros clientes, contribuyendo a elevar su imagen.

Nueva Visión: Convertirnos en la empresa líder en cortes para varones en los próximos 5 años en el distrito de Villa El Salvador.

Estrategia: incrementar la participación de mercado; con lo que se buscaría tanto incrementar la rentabilidad como obtener una cuota de mercado para poder hacer sostenible en el tiempo el negocio.

Una vez que ya se tienen estos tres conceptos definidos se proceden a establecer los objetivos que permitirán alcanzar la visión.

Planeamiento financiero

Como ya se tiene la razón de ser de la empresa, a donde se quiere llegar y como se va a lograr. Se procede a realizar proyecciones en base a lo que pretendemos hacer: proyecciones de ventas, cantidad de clientes, porcentaje de rentabilidad, costos para la producción o servicio financiamiento o inversión.

Asimismo, se deben considerar tres variables para poder estructurar el planeamiento financiero y buscar la mejor combinación posible: liquidez, riesgo y rentabilidad.

Pasos a seguir para realizar un buen planeamiento financiero (se realizaran los supuestos en base a la empresa PELITO DURO S.A.)

1.         Análisis de resultados en periodos anteriores

Se debe recopilar la mayor cantidad de información de periodos anteriores:

o   Volúmenes de ventas

o   Estacionalidad de las ventas

o   Cantidad de clientes promedio por día  y en horas punta

o   Cantidad de personas en espera

o   Utilidad mensual y anual

o   Pago de impuestos en años anteriores

o   Costos de servicios e insumos para brindar el servicio de corte de cabello, etc.

 

2.         Comparación de las variables externas que influyeron en los resultados en periodos anteriores versus los actuales

o   En los últimos dos años han abierto 7 de las 12 peluquerías de la zona lo que hizo que los precios se reduzcan en un 40%

o   En el último año se ha abierto un centro comercial a 3 cuadras del local.

o   La pista de la avenida en la que se encuentra el local será ampliada a fin de año.

o   Las licencias de funcionamiento se revalidaran por la municipalidad el próximo año.

 

3.         Cuantificación de los objetivos

o   Crecimiento en ventas del 25% para el próximo año

o   Incremento en la utilidad de 55% a 60%

o   Incrementar la cantidad promedio de clientes diario de 36 a 42

o   Reducir los costos en un 20%

o   Reducir el tiempo promedio de atención de 35 minutos a 30 minutos.

o   Reducir la rotación de personal a menos del 10%

o   Contar con una caja mínima de S/. 2,500

 

4.         Proyección de recursos

o   Cantidad de colaboradores (cantidad de personas por puesto)

o   Renovación del contrato de alquiler

o   Revalidación de la licencia con la municipalidad

o   Impuestos y tasas

o   Insumos

o   Nuevos activos

o   Remodelación del local

o   Servicios básicos

o   Capacitación de colaboradores

 

5.         Estructura de financiamiento

o   Inversión

o   Financiamiento

o   Capital de Trabajo

 

6.         Proyección de resultados

o   Ventas

o   Utilidad Bruta

o   Utilidad Neta

o   Flujo de Caja

o   Pago de impuestos

 

Estos criterios permitirán desarrollar un presupuesto general, que finalmente se puede monitorear mediante un flujo de caja mensual.

El flujo de caja se estructura en base al presupuesto. El presupuesto indica las cantidades de clientes, insumos, servicios, en los que se va a incurrir para poder atender el servicio de corte de cabello.

El flujo de caja refleja la proyección de ingresos y salidas de dinero, de tal forma que nos permita alcanzar los objetivos ya cuantificados. Sin embargo, se puede dar el caso de que en algunos periodos puede resultar un flujo de caja negativo (necesidad de financiamiento). Cuando eso sucede, se debe decidir cual será el modo en el que se financiara (préstamo o inversión del accionista). Así también, si hubiera exceso de liquidez se puede optar por invertirlos en corto plazo con algunos productos financieros que se ofrecen.

En resumen, en el día a día, tanto los directivos como responsables de las decisiones en las empresas y organizaciones como los propietarios y presidentes de directorio de estas organizaciones analizan, y proyectan escenarios considerando la razón de ser de la empresa y también hacia dónde se dirige para poder estructurar el planeamiento financiero con enfoque estratégico.