La función principal del modelo de negocio es la de analizar al
detalle la idea del negocio, examinando tanto la viabilidad técnica, como la
económica y financiera, social y medioambiental. Antes del inicio o puesta en
marcha del negocio se deben describir los procedimientos, las funciones,
estrategias y los planes de acción de cada área operativa, de gestión y de
control (Planeamiento Estratégico
Financiero Inicial) para lograr alcanzar los objetivos de la organización.
Se debe tener en cuenta que la
información que se obtenga del día a día del negocio servirá para afinar el Planeamiento Estratégico Financiero Inicial
teniendo en cuenta que todo modelo de
negocio debe ser flexible y adaptable a las condiciones del mercado en que
se desenvuelve y debe fomentar una política de mejora continua tanto de sus
procesos, de su personal y por ende, de los bienes o servicios que producen.
A
continuación les sugiero estos puntos a considerar para la elaboración de un modelo de negocio sostenible tanto para
una persona natural o jurídica:
1. Observar
e identificar una necesidad insatisfecha.
2. Generar
ideas de posibles bienes o servicios que satisfagan dicha necesidad.
3. Definición
del bien o servicio a producir (Giro del negocio).
4. Análisis
interno (Uso de la herramienta FODA).
5. Análisis
externo (Definición del Segmento Objetivo, Benchmarking Competencia actual y
potencial, Contexto Económico-Social)
6. Elaboración
de la Visión, Misión y Valores
7. Elaboración
de las bases para la construcción de una Sólida Cultura Organizacional
(Identidad del Negocio)
8. Creación de la Propuesta de
Valor (Personas, Producto, Procesos, Presencia
Física, Punto de Distribución, Promoción y Precio)
9. Elaboración
de Presupuestos (Muestreo del Segmento Objetivo, Análisis de la Competencia, Creación de la Propuesta de Valor,
Costos y Gastos Operativos, Punto de Equilibrio, Proyecciones de Venta)
10. Elaboración
de Objetivos Generales y Específicos
11. Elaboración
de Estados Financieros Proyectados
12. Elaboración
de Estrategias de Gestión y Operativas
13. Elaboración
de Planes de Acción para la implementación de las Estrategias
14. Elaboración
del Balanced Scorecard para el monitoreo y control operativo y financiero del
negocio (indicadores y metas operativos y de gestión para contestar las
siguientes preguntas: ¿Cómo nos ven los Clientes?, ¿Cómo nos ven los
accionistas?, ¿En qué debemos mejorar? y ¿Podemos continuar mejorando y creando
valor?)
En
este contexto el Punto 9 es de suma
importancia ya que en éste se debe considerar la construcción de un Flujo de Caja que tenga en cuenta el
giro y los recursos del modelo de negocio para determinar los ingresos, gastos
e inversión requeridos para su puesta en marcha.
A
diferencia de los puntos que lo preceden, es en este punto donde se
presupuestan los recursos financieros necesarios para la investigación de
mercado del segmento objetivo, desarrollo del bien o servicio a producir,
rentabilidad proyectada y la cantidad a financiarse con recursos propios
(patrimonio) y con el sistema financiero (préstamos).
La
viabilidad y éxito de todo Modelo de Negocio y su sostenibilidad en el tiempo
dependen de que tan detallado y real sea su Flujo de Caja. Tener el detalle y sustento de cada egreso, ingreso
y del flujo de dinero entre proveedores, clientes y accionistas nos da una idea
clara de las Operaciones del Negocio y si se está “Creando Valor” para el
accionista.
Esto
último nos permite proyectar el desempeño del negocio y diseñar estrategias
para escenarios de déficit y superávit de la Caja del Negocio. En caso de
déficit se analizan decisiones de financiamiento, se evalúa el menor costo de
financiamiento ya sea a través del sistema financiero, mercado de valores o a
través de préstamo de accionistas.
Si
el déficit de caja proyectado se
debe a un bajón en las ventas estacional o coyuntural se puede reestructurar la
deuda solicitando un préstamo a largo plazo respaldado por los activos de la
empresa y utilizarlo para cancelar pasivos corrientes proyectados
(remuneraciones, pagarés de corto plazo, impuestos, proveedores,etc).
Si
el escenario es de un déficit prolongado y el Flujo de Caja se sustenta en información real, sustentable y
confiable se pueden tomar medidas para evitar seguir perdiendo más dinero como
determinar el punto de cierre de operaciones de la empresa.
Si
se presenta una situación de superávit
de caja el mercado ofrece alternativas para aprovechar este exceso de liquidez
para generar rendimientos en el corto plazo. Entre los productos que ofrece la
Banca en este sentido tenemos los de depósitos overnight, derivados
financieros (futuros, opciones, swap,etc.), fondos mutuos, fondos de inversión,
entre los principales.
Otras
alternativas de inversión son los activos de renta fija y variable negociados
en el mercado de valores (Bolsa de Valores).
Un proyecto
con una tasa de retorno mayor a las alternativas que me muestra el sistema
financiero y el mercado de valores también se debería de analizar antes de
decidir el destino de los saldos de caja.
La
información recabada del primer periodo del negocio es fundamental para
identificar y analizar los costos y
gastos reales del modelo de negocio y sirven de base para replantear los
objetivos del negocio y diseñar presupuestos que estén orientados a la mejora
continua de procesos para reducir costos y gastos de producción, operación,
gestión y control.
A
continuación les presento 5 puntos a considerar para la elaboración de un Flujo de Caja:
1. Identifique al detalle los
costos hundidos, fijos y variables: Los costos hundidos son los que se incurren
se inicie operaciones o no, estos pueden ser los gastos administrativos de
constitución del negocio, de servicios de luz, agua, impuesto predial,
arbitrios, útiles de oficina, entre otros que no son destinados para activos
fijos que generen una futura renta, por lo que es casi imposible calcular su
retorno. Se sugiere considerarlos en el periodo 0 “cero” del negocio como parte
de la inversión inicial del Flujo de
Caja. Los costos fijos son aquellos en los que se incurren se
produzca o no, como por ejemplo el sueldo del supervisor de producción, la
depreciaciones, amortizaciones e intereses, los alquileres, sueldos y gastos
administrativos. Los costos variables
son los que se encuentran directamente relacionados con el nivel de producción
como por ejemplo el salario de los operarios, la materia prima y los gastos de
comisiones de venta entre otros.
2. Considere tres escenarios de
proyecciones de venta: Maneje 3 probables
comportamiento del nivel de ventas en un período (el periodo depende del giro
del negocio, puede ser estacional, en serie, a pedidos, etc.): Promedio,
Óptimo, Mínimo. Considere las ventas propias del Giro del Negocio sin incluir
“otros ingresos” como por ejemplo la venta de activos. Para la proyección
inicial tenga en cuenta el Muestreo del Segmento Objetivo, el Análisis de la
Competencia y los Recursos Financieros disponibles para la Creación de la
Propuesta de Valor. Para las siguientes proyecciones de ingreso de ventas del Flujo de Caja, considere la información
de ventas del período anterior y analice el entorno de la competencia,
perspectivas de la industria y del desenvolvimiento económico y social del
país.
3. Incorpore los costos de oportunidad:
En el Flujo de Caja sólo se incluye
los costos de oportunidad "monetizables" (los que pueden ser
cuantificados en unidades monetarias) los que no tienen esas características, deben
ser reflejados en la tasa de descuento (Costo de Oportunidad del Proyecto –
COK)
4.
Considere
los costos de erosión o sinergia en el Flujo de Caja de un proyecto:
Los costos de erosión son por
ejemplo las unidades de un producto tradicional de marca “A” que se dejarán de
vender según un análisis previo de su departamento de marketing, quien le ha
informado que algunos consumidores de su marca tradicional, ahora pasarían a
comprar el nuevo producto de marca “B” lanzada por la empresa. La sinergia ocurre cuando la
utilización de un proyecto alternativo aumenta Flujo de Caja de otras actividades de la empresa. Piense, por
ejemplo, en una campaña de publicidad para una marca de chocolates que no sólo
incrementa las ventas de ese tipo de productos sino que también aumenta la de
otros productos del negocio.
5.
No
olvide incorporar las inversiones en capital de trabajo en el Flujo de Caja de
un proyecto: Hay diversos métodos para calcular las
necesidades de capital de trabajo de una empresa (y por extensión de un
proyecto), los más conocidos son: el capital de trabajo neto, el período de recuperación
y el porcentaje de cambio en las ventas.
El capital de trabajo
está constituido por la diferencia del total del activo circulante entre el
pasivo circulante. El que tiene más connotación, representa el total de los
aportes de los dueños de la empresa para financiar las actividades de
naturaleza circulante.
El
capital de trabajo neto es un índice financiero que permite conocer el grado de
solidez de la empresa y el margen de protección que ofrece a los acreedores a
corto plazo. Este índice permite además conocer las condiciones crediticias de
la empresa y su estado de solvencia. Permite enjuiciar las gestiones
administrativas. Un capital de trabajo neto insuficiente o inadecuado genera
muchas fallas y problemas a cualquier empresa. El período de recuperación es la expresión usada en el contexto de
la administración,
organización de la empresa, negocios y
gestión. En la formulación del presupuesto de
una Inversión se
debe considerar el tiempo que
se va a requerir para recuperar la misma. El periodo de recuperación es una razón
medida en meses o años resultando de la
división de los Costos y Beneficios esperados. La
principal limitación de este método es que no toma en cuenta los flujos de
efectivo después del propio periodo de recuperación. Es aquel método para
evaluar y determinar en un proyecto de inversión el Tiempo en
el cual se recuperará la misma. Normalmente se considera que se puede recuperar
en cuatro años. Valor que
señala el periodo requerido para recuperar una Inversión inicial.
El periodo de recuperación no incluye el Valor del Dinero en
el Tiempo.
El método de porcentaje de
ventas es un sistema que una compañía puede
utilizar para anticipar los cambios en la hoja de balance y el estado de
ingresos durante el próximo período de tiempo al que le gustaría revisar.
Muchas cuentas utilizadas en este cálculo son convertidas a porcentaje de
ventas. Ese porcentaje es entonces utilizado para multiplicar el volumen de
ventas predicho para el siguiente período de tiempo para cada cuenta
para estimar su futuro total.
Finalmente,
les recomiendo construir un Flujo de Caja ordenado, con lenguaje claro, con un
sistema de información operativo, de gestión y control que lo alimente en
tiempo real. El sustento de los números reflejados en el Flujo de Caja del
Modelo de Negocio es un archivo organizado, ordenado y con procedimientos
flexibles orientados a la mejora continua de la organización y sus empleados.
